[ad_1]

رهبران اولویت هایی دارند که ممکن است با عملکردها و نگرش های انعطاف پذیر مغایرت داشته باشد. آنها می توانند نقش مهمی در توانمند سازی زیرک ها داشته باشند. اما آیا آنها؟

توسعه چابک چگونه آغاز شد؟ آیا این واکنشی به کنترل ها و دیوان سالاری است که در پروژه های آبشار اعمال می شود؟ آیا در مورد شنیدن مشتری بود؟ یا اینکه در مورد پا بودن به عنوان یک سازمان بود؟ پاسخ این است که ، البته ، همه موارد فوق (و برخی دیگر). اما آیا این اولویت ها توسط مدیران مشترک است؟ در غیر این صورت ، مدیران و تیم های زیرک با هم درگیر می شوند. و تیمهای زیرک بازنده خواهند شد.

تصویر: kentoh - stock.adobe.com

تصویر: kentoh – stock.adobe.com

من از اصطلاح “مدیران عامل” استفاده می کنم تا شامل مجموعه C ، مدیران ارشد ، و در واقع CIO ها و مدیران فناوری اطلاعات باشد. در حقیقت ، در برخی موارد ، مدیریت فناوری اطلاعات با نیاز به سازگاری معماری ، امنیت ، عملیات ، برنامه ریزی ظرفیت و گاهی اوقات فقط لجبازی برای انجام کارها به روش سنتی ، مانعی برای تیم های انعطاف پذیر است. (اما این داستان دیگری برای زمان دیگری است – سازگاری با چابکی با نظم سنتی IT).

ما باید قبل از اینکه بدانیم آیا آنها به تیم های چابک کمک می کنند یا مانعی برای آنها دارند ، به آنها و انگیزه های آنها نگاه کنیم. در کتاب خود ، با کشف مجدد C-Suite ، روانشناسی مدیران را کاوش کردم و نتایج برای تیم های چابک دلهره آور است. در میان بسیاری از مقالات علمی در مورد روانشناسی مدیران ، عناوینی مانند “The Dark Side of Psychology Executive” ، “Getting Off the Rails” و “1 از 5 مدیر عامل شرکت روانی هستند” را پیدا کردم. البته اسناد مثبتی وجود داشت ، اما هنوز هم نیاز به مطالعه و مدیریت روانشناسی اجرایی را نشان می دهد.

بنابراین ویژگی های روانشناختی غالب که این محققان آن را نگران کننده می دانند چیست؟ استکبار و خودشیفتگی مسلط است. هر دو منفی هستند و بر نوع پشتیبانی اجرایی که تیم های چابک انتظار دارند تأثیر می گذارند.

استکبار اجرایی (غرور استکبار) برای تیمهای چابک خطرناک است زیرا این رهبران برنامه های بلند پروازانه و انتظارات قاطعی دارند که این برنامه ها برآورده می شوند. رویکرد موبایل ممکن است به همان اندازه بلند پروازانه باشد ، اما ناشی از خواسته های مشتریان است ، نه مستقیماً از طرف مدیران اجرایی. و تیم های زیرک انتظار دارند که اغلب بچرخند و به هدفی منسوخ شده پایبند نباشند. خودشیفتگی اجرایی ، که معمولاً به صورت “حق با من است” خود را نشان می دهد ، با انتظارات چابکی برای تغییر جهت یا حتی توقف ابتکار عمل مواجه است.

هوبریسم و ​​خودشیفتگی به خوبی به رهبران و سازمان های آنها خدمت کرده است. رهبران حرکات جسورانه و گسترده ای را ارائه می دهند و تمایل به تحقق آنها دارند. دقیقاً همان چیزی که بیشتر سازمانها به آن نیاز دارند. اما شاید همان چیزی نباشد که تیم های انعطاف پذیر به آن نیاز دارند.

رهبران باید به تیم ها چشم انداز منسجمی برای آینده داشته باشند.

اما پس از آن نقش آنها باید تغییر کند. و از آنجا که مدیران در خارج از تیم نفوذ دارند ، مجبورند در آنجا بازی کنند. آنها باید موانع را برداشته و راه را برای تیم صاف کنند. آنها همچنین باید راهنمایی کنند که تیم به کجا می رود – چون اکثر دوومیدانی ها به بازخورد و پیشرفت پاسخ می دهند ، برخی از تیم های چابک ممکن است راه خود را گم کنند.

رهبران همچنین باید با آزمایش چیزهای جدید به تیم های چابک کمک کنند تا احساس امنیت کنند و در صورت عدم موفقیت قطعات را بردارند. وظیفه مدیرعامل این است که از شکست درس بیاموزد ، عواقب شکست را اصلاح کند و به تیم کمک کند تا سریع جلو برود. آنها باید گاردریل های ایمنی بگذارند که در آن تیم می تواند اقدامات نوین احمقانه و دیوان سالاری را از بین ببرد یا حتی به طور سازنده ای از بین ببرد.

این ما را به سمت بروکراسی سوق می دهد. این بزرگترین اشکال تیم های زیرک است. سازمان و مدیران آن دائماً قوانینی را اعمال می كنند كه برای یك محیط انعطاف پذیر لازم و نامناسب نباشد. به عنوان مثال ، چگونه بودجه ای برای چابکی در نظر می گیرید؟ روشی که بقیه انجام می دهند البته. سالانه اما یکی از زیرک ها به این روش کار نمی کند. سازمان ها نیاز به تأمین بودجه جریان حماسی یا چابک دارند اما مطمئناً این تعداد سریع نیست. بوروکراسی مشابه در مورد موارد تجاری ، مقررات ، منابع انسانی ، استراتژی اعمال می شود. برای همه قوانینی وجود دارد که در مورد تفکر و روش زیرک اعمال نمی شود. مدیر اجرایی باید در اینجا مداخله کند. تصمیم بگیرید که چه قوانینی اعمال می شود و در صورت لزوم می توان از چه قوانینی جلوگیری کرد یا دوباره نوشت. یا حتی قانون را به کلی حذف کنید. اگر شک دارید ، این س askال را بپرسید: آیا این قانون به شما کمک می کند تا کار را انجام دهید؟ تحقیقات نشان می دهد که حدود 85٪ از قوانین یک سازمان موانعی برای افرادی است که می خواهند آن را رعایت کنند.

آره. آیا سران تیم چابک کمک می کنند؟ تحقیقات نشان می دهد که آنها این کار را نمی کنند. اما آنها می توانند آنها فقط باید متفاوت فکر کنند و رفتار کنند.

تری وایت 15 سال مدیر فناوری اطلاعات بوده و 20 سال به مدیران مشاوره داده است. وی تحلیلگر ارشد شرکت تحقیقاتی فناوری Omdia است و به مدت 15 سال در حال تحقیق و نوشتن است. وی سه کتاب در زمینه مدیریت فناوری اطلاعات و یک کتاب در زمینه مدیریت عمومی تالیف کرده است. علایق ویژه وی سازمان و استراتژی فناوری اطلاعات است. وی روش هایی برای بودجه بندی فناوری اطلاعات و اولویت بندی پروژه ها ایجاد کرده است. او در مورد نقش جدید IT و CIO ها در جهانی پسا همه گیر نوشت. در اوقات فراغت خود از سنگ نوردی لذت می برد.

انجمن هفته اطلاعات متخصصان فناوری اطلاعات و متخصصان صنعت را با مشاوره ، آموزش و نظرات فناوری اطلاعات گرد هم آورده است. ما تلاش می کنیم رهبران فن آوری و متخصصان موضوع را برجسته کنیم و از دانش و تجربه آنها برای کمک به مخاطبان IT خود استفاده کنیم … بیوگرافی کامل را ببینید

ما از نظرات شما در مورد این موضوع در کانال های رسانه های اجتماعی خود استقبال می کنیم [contact us directly] با س questionsالات در مورد سایت.

مقالات بیشتر



[ad_2]

منبع: tasiveh-news.ir