در صورت عدم موفقیت استراتژی Agile Dev چگونه می توان یک برنامه عملیاتی ایجاد کرد


یادداشت اصلی DeveloperWeek در نیویورک به بررسی مشکلات و راهکارهای بهره گیری بیشتر از توسعه نرم افزار انعطاف پذیر پرداخته است.

رویکرد موبایل به توسعه با انتظارات برای افزایش تحویل مداوم نرم افزار از طریق کار گروهی همراه است – اما نتایج به هر حال تضمین نشده است.

پتانسیل شکست چابک توسعه و چگونگی پاسخگویی به چنین حادثه ای مورد توجه مدیر فنی Vertikal ، هنک بیرکدیل در کنفرانس DeveloperWeek در نیویورک این هفته بود. وی گفت قبل از همکاری با Vertikal ، ارائه دهنده راه حل های مدیریت ریسک ، به عنوان مدیر اجرایی برنامه های تحول چابک با یک شرکت خدمات مالی بزرگ خدمت کرده است. در آن زمان ، برنامه این بود که فروشگاه با حدود 12000 نفر به یک فروشگاه چابک تبدیل شود. بیركدیل گفت: “این مدتی پیش بود.” “هنگامی که من برای اولین بار شروع کردم ، کمی تردید داشتم.”

تصویر: النور - stock.Adobe.com

تصویر: النور – stock.Adobe.com

وی پس از اتمام این پروژه ، از روش چابک خود اطمینان بیشتری پیدا کرد و انتظار داشت درسهایی را که برای سایر نقشها آموخته است ، در آینده استفاده کند. Birkdale چابک را به عنوان یک فرآیند توسعه نرم افزار انطباقی توصیف می کند که قطعات تدریجی را فراهم می کند. وی گفت که بیشتر شکستهای چابکی در حالی اتفاق می افتد که ارزیابی ها همچنان ادامه دارد. بیركدیل گفت: “آنها در حین آموزش ، در یك تظاهرات دوی سرعت ، در طی یك جلسه برنامه ریزی سرعت ، در هر جلسه تمرینی كه استفاده می كنید در مقابل شما هستند.” “شما در واقع شکست های آنجا را می بینید.”

وی گفت ، غواصی کورکورانه در چابکی همچنین می تواند راهی سریع برای بدتر کردن اوضاع باشد. اگر سازمان ها اصول اولیه انعطاف پذیری را نادیده بگیرند در حالی که سعی در استفاده از روش دارند ، بیرکدیل گفت که آنها احتمالاً چالش های بیشتری برای خود ایجاد می کنند و احتمال شکست را افزایش می دهند.

وی گفت که شاخص کلیدی این که زیرک کار نمی کند این است که تیم عملکردی ندارد و هیچ کس نمی داند او چه کاری انجام می دهد. ممکن است ایمیل هایی برای تظاهرات دو سرعت لغو شده وجود داشته باشد ، اما چند مورد دیگر برای نشان دادن وجود دارد. وی گفت: “یكی از نكات مربوط به چابكی این است كه نرم افزارهای كاری رمز پیشرفت هستند.” “اگر نرم افزار در حال کار را نمی بینید ، تیم در حال شکست است.”

در اینجا برخی از مشکلاتی است که بیرکدیل گفت در صورت عدم تحویل تیم ها به دنبال آنها است:

  • وی گفت: برای تیمی که چهار هفته یا بیشتر حضور داشته باشد هیچ تأخیری وجود ندارد. بیركدیل گفت: “اهمیتی نمی دهم كه این تاخیر چگونه باشد.” آنها باید لیستی از آنچه در واقع برای آنها كار می كنند داشته باشند. »در صورت عدم تأخیر ، تیم می تواند چرخش کند و اولویت کاری که انجام می دهد نباشد.
  • انباشت خیلی زیاد است. وی گفت: “اگر این تاخیر 10 برابر سرعت آنها باشد ،” من به تیم می گویم مراقب باشید. “بیركدیل گفت كه شاهد عقب افتادن تیم ها بیش از 30 برابر سرعت خود بوده است. وی گفت ، طبق یک روش انعطاف پذیر ، صاحب محصول باید به طور مرتب پرونده های عقب مانده را بررسی کند ، همه چیز را بالا و پایین ببرد. بیركدیل گفت: “اگر آنها بلیط های زیادی برای بررسی داشته باشند ، خیلی طولانی می شود.” وی گفت ، ممکن است ذینفعان زیادی به تیم داده شود و تعداد زیادی برنامه برای پشتیبانی وجود دارد. بیركدیل گفت ، دستورالعمل ها برای تعیین اولویت ها می توانند كمك كنند.
  • کمبود داستان پشتیبانی شده هدف از تنظیم یا پالایش بلیط این است که تیم ها تلاش خود را در اولویت قرار دهند. این را می توان با مرور پنج تا 10 بلیط عقب افتاده ارزیابی کرد. “اگر نمی فهمید موضوع چیست ، اگر معیارهای پذیرش را نمی بینید ، اگر به عضوی از تیم بروید. . . و آنها نمی توانند [explain what it’s about]وی گفت: “این بدان معناست که آنها بلیط را آماده نکرده اند.” بیركدیل گفت كه هدف از نظافت ، دستیابی به فهم مشترك از الزامات است كه می تواند زمان بر باشد. نتیجه پرداخت ، برای غلبه بر تیم برای این وضعیت است.
  • داستانهای ضعیف نوشته شده. “اگر آنها را نمی فهمید و در سازمان رهبر هستید. . . و شما واقعاً نمی توانید داستان را درک کنید ، که احتمالاً یک مشکل است “، بیرکدیل گفت. Stories کارهایی است که اعضای آن در مراحل مختلف نرم افزار انجام می دهند. اگر ذینفعان با تیم چنین رفتاری داشته باشند ، داستان های کم نوشتاری می توانند بوجود آیند. . . دانشنامه دانش کاربرد. وی گفت: “اگر شروع به دیدن داستان هایی در مورد چگونگی فهمیدن اینکه با این برنامه چه اتفاقی می افتد می کنید ، به این معنی است که تجارت شما به تیم های زیرک فکر نمی کند.” “آنها واقعاً از قوانین برنامه فعلی اطلاع ندارند.” حل چنین شرایطی می تواند مربی تیم باشد ، با ارائه راهنمایی و آموزش مجدد بالقوه.
  • فقط دارندگان محصولات داستان می نویسند. بیركدیل گفت: “همه باید بتوانند داستان بنویسند.” “من ندارم [product owner] به عنوان تنها مسئول یادداشت برداری و نوشتن داستان.

برای مطالب بیشتر در مورد روش انعطاف پذیر ، این داستان ها را دنبال کنید:

10 اصل راهنما چگونه سازمانهای انعطاف پذیر از فناوری استفاده می کنند

نکات زیرکانه را برای شتاب بیشتر در COVID-19 کاوش کنید

به دوران Extreme Agile خوش آمدید

پایان چابک؟ شانسی وجود ندارد.

Joao-Pierre S. Ruth کار خود را غرق در روزنامه نگاری تجارت و فن آوری گذراند ، ابتدا در صنعت محلی در نیوجرسی ، بعداً به عنوان سردبیر Xconomy در نیویورک فعالیت های خبری را آغاز کرد ، و به جامعه راه اندازی فناوری شهر پرداخت و سپس و به عنوان یک فریلنسر برای سایتهایی از جمله. .. بیوگرافی کامل را ببینید

ما از نظرات شما در مورد این موضوع در کانال های رسانه های اجتماعی خود استقبال می کنیم [contact us directly] با س questionsال در مورد سایت.

بینش بیشتر




منبع: tasiveh-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>